Super eroi no ma acchiappafantasmi si!

 In Sviluppo Capacità Personali e Manageriali

L’utilizzo dei test psicologici nella formazione un ruolo da acchiappafantasmi (A cura di Luisa Fossati)

La visione dei test psicologici è sempre un po’ ambivalente e quasi sempre incontra delle resistenze quando vengono proposti nelle aziende. Le motivazioni che stanno dietro queste resistenze hanno sempre a che fare con la paura: paura della valutazione in generale, paura per non essere valutati per quello che realmente si è, paura che vengano scoperte cose che la persona non vuole far sapere, paura che vengano scoperte cose di cui la persona non ha consapevolezza. Un’altra paura, sorta negli ultimi anni in seguito alla grossa crisi economica, è che i test siano strumenti la cui reale finalità è quella di decidere chi far andare avanti o meno o chi dovrà abbandonare la propria scrivania.

Inoltre, la valutazione in sé genera resistenze nelle persone, indipendentemente dal fatto che venga gestita o meno con l’uso di test perché spesso viene percepita come una relazione asimmetrica: ci sono il valutatore e il valutato, un valutatore che fa domande e un valutato che risponde, un “esperto” (specie quando si è consulenti esterni riceviamo l’”investitura” di esperti quando va bene….quando va male di super eroi che fanno miracoli….dobbiamo essere molto bravi a non colludere e definire con chiarezza quello che possiamo e non possiamo fare e rendere realistiche le aspettative) e una persona che si sente esperta nel suo lavoro e, talvolta, non comprende cosa ci sia da valutare. Se a queste resistenze ci mettiamo quelle indicate relativamente ai test la miscela è esplosiva!

Immagino che dopo questa premessa al lettore sia passata un pò la voglia di usare test ma in realtà sono strumenti molto utili e di grande aiuto, basta usarli in scienza e coscienza.

Gli ambiti di applicazione dei test sono veramente numerosi e tra questi vi è l’ambito della formazione.

Chiariamo subito una cosa: quando si sceglie di utilizzare un test per un motivo, è importantissimo che le persone abbiano chiaro quel motivo; indicare motivazioni false o parziali facilita molto l’insorgere di quelle difese e resistenze indicate prima.

Inoltre, è bene che i test non vengano mai utilizzati da soli ma si raccomanda di integrarli con altri strumenti di diversa natura, indipendentemente dalla finalità per cui vengono utilizzati. Nella mia esperienza, utilizzare test in ambito formativo significa utilizzarli all’inizio, in fase di analisi dei bisogni formativi assieme ad altri strumenti come, ad esempio, le valutazioni dei capi e dei colleghi.

Infine, è fondamentale (come in ogni tipo di consulenza) essere dei buoni ascoltatori quando raccogliamo e accogliamo la richiesta del nostro committente: resistenze legate alla cultura organizzativa, precedenti esperienze negative legate all’applicazione di test e paura delle conseguenze legate al test (soprattutto in contesti in cui non sono mai stati utilizzati) possono essere fantasmi che è necessario intercettare e da cui occorre sgombrare il campo prima di iniziare la progettazione altrimenti si rischia di generare nel committente aspettative irrealistiche o non avere tutte le informazioni che ci servono per poter lavorare bene.

Insomma, noi consulenti non siamo e non dobbiamo essere dei super eroi…..ma dei buoni acchiappafantasmi si!

Un percorso di formazione inserito in un processo di gestione dei talenti

 L’esperienza che vi racconto è un’esperienza di talent management. In generale, si è trattato di fare una valutazione iniziale di un gruppo di persone scelte dall’azienda come talenti per intraprendere un percorso di sviluppo e crescita di carriera. L’obiettivo era quello di aiutare l’azienda a individuare i percorsi formativi più adatti a questi talenti in vista del nuovo ruolo.

Il settore in cui con i miei colleghi abbiamo lavorato, era il settore sanitario; l’azienda era la sede italiana di una grossa multinazionale.

☆ La domanda

La richiesta iniziale era stata quella di valutare 11 persone alcune delle quali ricoprivano già un ruolo manageriale ma erano state individuate per un percorso di crescita in cui sarebbero diventati area manager; altre si sarebbero confrontate per la prima volta con un ruolo manageriale.

☆ Le domande

Ovviamente messa così, le informazioni non mi bastavano, così ho fatto delle domande, alcune delle quali sono state:

  • “Avete mai usato test prima d’ora?”
  • “Avete altri sistemi di valutazione oltre ai test?”
  • “E voi? Che dovrete occuparvi di valutare queste persone e comunicare alla direzione generale gli esiti dell’assessment: come vi sentite?”

☆ Le risposte e…i fantasmi

I test non erano mai stati utilizzati prima perché venivano guardati con sospetto sia dalle Risorse Umane che dalla Direzione Generale. Temevano che potessero essere visti come invasivi dalle persone (molte delle quali erano in azienda da molti anni e avrebbero preso male l’idea di farsi valutare con dei test).

Esisteva un sistema di valutazione interno: un insieme di competenze su cui le persone venivano valutate dai capi. Ottima notizia! Lo avremmo agganciato ai test rendendo il percorso di valutazione più “familiare” alla Direzione Generale.

Qui sono emerse molte ansie (sorelline strette della paura!): ansia di non essere all’altezza, di sbagliare le valutazioni e fallire nel nuovo ruolo relativo alla valutazione del personale. In questa fase ho capito che il test diventava una sorta di “scudo oggettivo” dietro cui difendere le proprie decisioni…e a cui attribuire la colpa di eventuali errori. Per me e i miei colleghi che vendiamo test e consulenza con i test questa trappola è da evitare come la peste! Dobbiamo capire se c’è bisogno di uno strumento di valutazione in sé o se quello che serve è un capro espiatorio! In un caso andiamo avanti, nell’altro è fondamentale definire il perimetro di lavoro e ciò che sarà possibile misurare e non misurare attraverso il test…noi non siamo super eroi e i test non sono bacchette magiche!

☆ Il progetto

Sulla base di queste informazioni sono passata alla progettazione articolando il processo di valutazione in questo modo:

  • Affiancamento alla funzione Risorse Umane nella scelta delle modalità comunicative: abbiamo aiutato le R.U. a scegliere come comunicare il progetto ai partecipanti.
  • Scelta del test: poiché non erano mai stati utilizzati prima test si è scelto di utilizzare un solo questionario rigorosamente centrato sugli aspetti organizzativi in modo che le persone trovassero coerenti gli item con la finalità della valutazione.  Il test scelto è stato il Business-focused Inventory of Personality (BIP) 
  • Integrazione con altro strumento: attraverso un sistema di proporzioni e calcoli è stata fatta un’integrazione tra i punteggi derivanti dal test (auto-valutazione) e punteggi derivanti dalle loro valutazioni dei capi (etero-valutazione). Le competenze valutate sono state suddivise in macro aree (ad esempio Area sociale) e sono stare ulteriormente declinate in sotto sfaccettature: scale del test (sensibilità, capacità di stabilire contatti, socievolezza, orientamento al team, assertività) e dimensioni della griglia di osservazione etero-valutativa (ad esempio: Intelligenza sociale intesa come: ascolta attivamente e modula il suo comportamento verbale e non a quello dell’interlocutore e del contesto). Questo ha permesso di avere punteggi macro su ciascuna area e punteggi “micro” derivanti dalle scale del test e dell’etero valutazione. È stato, quindi, steso un profilo quantitativo e qualitativo relativo alle diverse aree valutate (Area cognitiva, Area sociale, Area manageriale) con ipotesi sulle aree di forza e da sviluppare.
  • Formazione e supervisione al responsabile RU e alla sua assistente relativamente alla gestione del colloquio di feedback: come leggere i profili anche alla luce delle informazioni derivanti dall’etero valutazione, quali informazioni restituire, come stare nei tempi (un’ora e mezzo) del colloquio, come mettere a fuoco i punti di forza e le aree da sviluppare e come condividerli con la persona nel colloquio.
  • Affiancamento alla funzione gestione RU relativamente a come creare una reportistica di insieme da presentare alla Direzione Generale a supporto del processo di lavoro e delle decisioni prese.

L’affiancamento è stato fondamentale per la serenità dei nostri due interlocutori. Spesso, erano perfettamente in grado di lavorare in modo indipendente, specie dopo la formazione fatta loro, ma sapere che potevano richiedere una supervisione era per loro un grande antistress!

☆ Epilogo

La valutazione ha permesso di individuare bisogni formativi diversi: per tutti è stato attivato un percorso formativo sul time management e uno sulla leadership; per due persone (già nel ruolo di manager) sono stati attivati anche dei percorsi di coachig individuale su aree da potenziare mirate e specifiche; per una parte delle persone valutate è stato attivato un percorso formativo relativo alla gestione dei conflitti e alla comunicazione efficace (ha riguardato le persone che per la prima volta si sperimentavano in un ruolo manageriale).