Tre errori da evitare nella progettazione degli assessment di selezione

 In Risorse umane

Quando facciamo un assessment, e in particolare un assessment di selezione, dobbiamo immaginarlo un po’ come una sorta di cammino tra i monti: tracci il percorso, ti metti in condizioni di poterlo fare in sicurezza ma metti in conto che potrebbero esserci numerosi imprevisti.

Tuttavia, l’imprevisto in un assessment può essere gestito se alla base c’è una progettazione solida a garantire una buona tenuta anche in caso di cambi di rotta.

Per garantirci una progettazione che ci consenta sonni tranquilli quando facciamo assessment di selezione è importante evitare questi tre errori:

  • Rilevare le competenze legate al ruolo ma non l’aderenza ai valori organizzativi: errore che mi è capitato di veder fare spesso. Ci si concentra molto su ciò che la persona deve sapere o saper fare relativamente alla posizione per cui si candida ma non si pensa a domande e prove per approfondire l’aderenza ai valori organizzativi. Gli studi sull’efficacia della selezione indicano tre parametri importanti la scelta del candidato ideale: Person-Organization fit (valori e motivazioni); Person-Job fit (competenze); Occupational experience (esperienza). Pertanto, è fondamentale dedicare una parte dell’assessment all’approfondimento dell’aderenza ai valori organizzativi. Nei nostri assessment è la prima area che andiamo ad approfondire
  • Inserire prove con scarsa validità di facciata: errore in cui ci giochiamo l’efficacia dell’assessment e anche un po’ di credibilità. La validità di facciata è la percezione degli strumenti di rilevazione da parte dei partecipanti. Così se i candidati avranno la sensazione di fare test o prove “strane” (quelle che suscitano domande del tipo: “ma cosa centra questa cosa qua con la posizione di responsabile di negozio”) è probabile che affrontino l’assessment con atteggiamento di maggiore sfiducia o ansia o preoccupazione perché si sentono disorientati. Le prove devono essere centrate per rilevare ciò che ci interessa ma devono apparire credibili e sensate agli occhi di chi sta fuori. Quindi evitiamo di chiedere a una persona cose del tipo: “se fossi un animale chi saresti”.
  • Non condividere con il committente aziendale ciò che esattamente misureremo in assessment: errore che può costare caro. Se prendo cinque direttori del personale e chiedo loro cosa intendano con leadership, è possibile che abbia cinque definizioni diverse a seconda dei comportamenti a cui danno importanza. Bene, per evitare spiacevoli incomprensioni allineiamoci prima su come definiamo le competenze trasversali che andiamo a misurare in modo da essere certi che ciò che rileveremo è in linea con le aspettative del nostro committente.