Dal concetto del riccio al motore commerciale

 In Marketing e Commerciale

Abbiamo già parlato nei nostri precedenti articoli di Jim Collins e del suo best seller Good to Great. Questo autore demolisce tante convinzioni comuni sugli elementi che rendono grande un’impresa.

Si evidenziano sei passaggi fondamentali che caratterizzano l’eccellenza aziendale.

Il quarto si chiama: il concetto del riccio e prende ispirazione dalla favola di Isaiah Berlin: Il riccio e la volpe.

La volpe sa tante cose ma il riccio sa una cosa grande! 

Il riccio non ha le abilità della volpe però sa fare una cosa in modo eccellente: quando arriva un predatore si chiude diventando inattaccabile. Il riccio diventa per Collins un simbolo di essenzialità. Da qui nascono alcune domande strategiche riconducibili alla vendita: Cosa vi appassiona veramente? In cosa siete i migliori? Cosa muove la vostra macchina economica diretta a produrre risultati?

Questo concetto di Jim Collins ha ispirato la nostra idea di motore commerciale nella vendita che ritrovate nelle nostre pubblicazioni con Giunti Editore e con Alpha Test.

Il Concetto del Riccio

Si tratta di un semplice concetto, cristallino che nasce dalla comprensione dell’intersezione di tre aree:

  • Il venditore deve sicuramente avere una grande passione per il suo lavoro e per il settore in cui opera. La passione crea motivazione e la motivazione crea quell’entusiasmo in grado di contagiare il cliente. Le emozioni sono infatti parte integrante del processo di vendita.
  • Il venditore deve sentire l’unicità della propria azienda nel mercato in cui opera, o quantomeno in un segmento o una nicchia del mercato stesso.

Forse oggettivamente potrebbe non essere la migliore azienda, ma è importante che il venditore la percepisca tale. E’ fondamentale che quando comunica al cliente le caratteristiche vincenti della propria azienda i suoi occhi, i suoi toni di voce, i pori della sua pelle esprimano la sicurezza e l’orgoglio del vincente e non la sensazione di frustrazione per lavorare per un’azienda qualunque.

  • Il venditore deve conoscere perfettamente il proprio motore commerciale, vale a dire quelle attività che incidono direttamente sui risultati di vendita, perché il successo di vendita raramente cade dal cielo come risultato occasionale sulle ali del vento. Il successo nasce da azioni e comportamenti efficaci, che occorre conoscere e mettere in pratica con rigore.

Capire la differenza fra il “cosa” e il “come”

Se vogliamo mangiare una buona pizza, prima di cercare un forno a legna, in materiale refrattario, con ventilazione laterale e dotata di termostato per garantire un’omogeneità di calore, forse è opportuno assicurarsi di avere un buon impasto, un ottimo pomodoro e una vera mozzarella, anche se non di bufala campana.

La stessa cosa sta avvenendo nella formazione di vendita dove si cerca il supporto della neuro linguistica, si esalta il mirroring posturale, verbale e paraverbale, si studiano gli stili sociali dei possibili interlocutori, si fa ricorso a modelli di analisi transazionale, ma si rischia di trascurare i fondamentali: impasto, pomodoro e mozzarella.

Afferma Peter Drucker: Doing the right thing is more important than doing the thing right, alla lettera significa: Fare le cose giuste (importanti) e preferibile che fare le cose bene!

Può sembrare un banale gioco di parole ma il significato pratico è profondo, perché fa risaltare la chiave del successo umano: fare le cose importanti: partire dall’impasto, pomodoro e mozzarella.

In un mondo sempre più complesso dominato dagli effetti sonori del marketing innovativo, si rischia di finire invischiati in strategie sempre più complesse dove si esalta il “come” e ci si dimentica il “cosa”.

Le direzioni aziendali non hanno mai premiato un venditore per le sue straordinarie abilità nel condurre colloqui di vendita e nel creare un senso di ammirazione e stima nella sua clientela, se queste qualità non sono sostenute dai volgarissimi risultati numerici.

Per molti anni ho sostenuto in azienda la profonda ingiustizia nel valutare le performance del personale interno (tecnico, produttivo, amministrativo, ecc) e il personale esterno  di vendita. Per i primi la performance risentiva molto dei buoni rapporti creati tra collaboratore e  Capo o Direzione, da qui decisi di coniare il termine “performance by smiling” (performance influenzata dai sorrisi), mentre i venditori non godevano di questa prerogativa perché il criterio dominante che li giudicava grandi o mediocri era solo il loro risultato.

Il motore commerciale

Da questa pragmatica constatazione è nato da alcuni anni un percorso consulenziale che abbiamo chiamato il motore commerciale, il cui obiettivo è di aiutare azienda e uomini di vendita ad analizzare le azioni e i comportamenti produttivi che contribuiscono al successo.

Trattandosi di un percorso molto semplice e di facile applicazione i risultati  pratici sono semplicemente sbalorditivi, perché identificano con estrema precisione le macro criticità su cui intervenire.

Vi sono tre azioni fondamentali che garantiscono il successo:

  • Acquisire nuovi clienti
  • Mantenere e sviluppare i clienti esistenti

Ogni strategia deve essere trasformata in processo (noto come GSP o Good selling practise) , andando ad identificare tutte le attività necessarie a raggiungere il risultato.

Un caso aziendale

Ad un check up commerciale la società Maltinti evidenziava un portafoglio clienti obsoleto, legato al fatto che la propria rete vendita, composta da agenti monomandatari non più giovanissimi, da anni non generava nuovi ingressi e gestiva un portafoglio clienti povero.

La diagnosi portò immediatamente alla terapia del motore commerciale attraverso i seguenti cinque passi:

  • Classificazione della clientela in ABC, a seconda del fatturato, e ogni agente doveva crearsi un portafoglio di almeno 30 clienti A, il cui fatturato minimo era superiore ai 30.000 €.
  • Ringiovanimento del portafoglio clienti attingendo da nuovi nominativi ad alto potenziale. Ogni Agente aveva l’obiettivo di produrre almeno il 15% del fatturato attraverso nuovi clienti
  • Identificazione dei nominativi in ogni territorio su cui puntare per l’acquisizione.
  • Sviluppo delle tecniche di vendita per facilitare l’impatto col nuovo cliente
  • Monitoraggio dei risultati e affiancamenti alla rete vendita per aiutarli nel raggiungere l’obiettivo

Non avrei raccontato il caso Maltinti se non fosse una storia di successo, realizzata attraverso l’abilità dei venditori, non tutti purtroppo, nello spostare il proprio lavoro da normale routine ad approccio strategico con focus sul motore commerciale.

Cesare Sansavini